szkolenia.augustow.pl

Ponieważ zawsze funkcjonujemy w odniesieniu do naszych doświadczeń i sytuacji, które zastaliśmy, na każdego pracownika działać będzie inny bodziec motywujący, a podczas „tego jedynego” zdarzenia sprawdzi się „to jedyne” zachowanie. Inaczej będziemy rozmawiać z pracownikiem, który jest świetnym specjalistą i nie raz dowiódł swojej lojalności wobec firmy, zupełnie inaczej z młodym mężczyzną, poszukującym własnego miejsca i badającym granice wytrzymałości przełożonego.

Porzucając schematy motywacyjne, możemy elastycznie korzystać z 4 kroków od dobrego motywowania poprzez dyscyplinowanie aż do rozmowy separacyjnej, dlatego że w każdym przypadku powinny wystąpić:

• Obserwacja pracownika / jako indywidualnej jednostki, jego charakteru, umiejętności, kompetencji, nastawienia do obowiązków, kontaktów społecznych itp.
  
• Rozmowa z pracownikiem / w celu zmotywowania, zdyscyplinowania, zwolnienia na bazie wniosków z obserwacji i przygotowanych argumentów
  
• Wsparcie w czasie / długotrwałe i angażujące szerokie zasoby
  
• Analiza zmian / menedżer określa sobie odcinek czasu, w którym powinna nastąpić zmiana oraz sposoby jej zmierzenia np. opinie współpracowników, wyniki efektywności, rozmowa z pracownikiem, jego zadowolenie.

Najtrudniej jest dokonać pomiaru i analizy wyników przeprowadzonej rozmowy separacyjnej, ponieważ nie mamy tu na uwadze zmian, które zaszły w eks – pracowniku, a jedynie jego postawy i opinie, które będzie prezentował o firmie w przypadku starania się o przyszłe zatrudnienie u innego pracodawcy.

MOTYWOWANIE INNYCH

Mówiąc o motywacji, najczęściej mamy na myśli bodźce finansowe, podczas gdy w praktyce coraz istotniejsze stają się bodźce społeczno- emocjonalne. Poczucie wiedzy i umiejętności, tworzenie nowych wartości i uznanie za dobrą pracę oraz zaufanie wpływają na zaangażowanie i przywiązanie do firmy.
Zgodnie z wynikami badań nad skuteczną motywacją dowiedziono, że 90% ankietowanych pracowników zwraca uwagę na wewnętrzne czynniki motywacyjne, budujące współpracę i przekonanie do słuszności tego co robią a tylko dla 10% czynnik finansowy jest decyzyjny .
Pracownicy na początku swojej kariery zawodowej najczęściej zwracają uwagę na zabezpieczenie socjalne i dochody, jednak „w miarę jedzenia apetyt rośnie” i do głosu dochodzą inne potrzeby”. Czego oczekują? - zapytaliśmy o to właśnie osoby, które pracują w grupach kierowanych i motywowanych przez menedżerów.
Menedżerowie doceniani przez swoich współpracowników zazwyczaj mówią im, że to, co robią jest bardzo ważne, zarówno dla nich samych, jak i dla organizacji. Okazują przy tym zainteresowanie problemami w pracy, ich rozwojem zawodowym i karierą. Cieszą się razem z nimi z ich sukcesów i wspierają, gdy zadanie zakończy się porażką. Nie obawiają się prosić o pomoc i pomoc oferować, kiedy widzą, że pracownik jej oczekuje.
Spróbujmy więc poznać naszych pracowników, jakie mają zainteresowania, co robią, gdy wypoczywają, czy są tematy, których poruszanie szczególnie sprawia im przyjemność. Zaangażujmy i włączmy ich w taką pracę, takie relacje z innymi, aby wykonywanie działań stało się motywem do ich ulepszania. Zastanówmy się wspólnie, co ja jako menedżer mogę zrobić, aby cele firmy można było osiągać z aprobatą i chęcią? Może powinienem więcej delegować? - wtedy pracownik będzie mógł sam organizować sobie sposoby i zasoby potrzebne do wykonania pracy.
Może mógłbym zlecać cele o stopień trudniejsze niż kompetencje pracownika, aby stały się dla niego wyzwaniem, aby były zgodne z jego zainteresowaniami i nie były sprzeczne z jego wartościami.

Wiele słów uznania usłyszeliśmy o menedżerach, którzy nie oceniali ludz, ale ich działania, którzy mieli na tyle taktu i szacunku, że nigdy nie użyli przykrych zwrotów wobec pracownika. Nawet trudne rozmowy czy dyscyplinowanie stawały się konstruktywne i budujące.

Dobry menedżer pamięta, aby konsultować się z osobami, które jego zdaniem są doskonałe w sztuce motywowania. Jakie techniki stosują? Co według nich jest najbardziej motywujące? Jak zachęcają swoich pracowników do pracy? Porównaj ich działanie ze swoim. Czym się różni, a w czym jest podobne? Poproś o informacje zwrotne.

REPRYMENDA I DYSCYPLINOWANIE

Udzielenie reprymendy wymaga od nas znajomości cech charakteru osoby, z którą rozmawiamy, wiedzy o sytuacji, w jakiej się obecnie znajduje oraz zależności między naszym a jej statutem w firmie.
Chcąc udzielić motywującej reprymendy powinniśmy doskonalić sposoby porozumiewania się z pracownikami w wybranych sytuacjach zawodowych, posługiwać się technikami przekazywania trudnych informacji w sposób jasny, rzeczowy, nie wzbudzający oporu (ze szczególnym zwróceniem uwagi na język, jakim należy się wówczas posługiwać - wolny od negatywnych, naładowanych emocjami określeń).
Motywem idealnej reprymendy jest zawsze chęć rozwoju pracownika i umożliwienie mu takiego postępowania, by widział swoje dobre strony i nie zatracił własnej wartości.
Często wpadamy w pułapkę emocji, gdy zachowanie pracownika jest wysoko nieprawidłowe, a jego poczucie odpowiedzialności za sytuację niewspółmiernie niskie. Wtedy naturalne jest, że narasta w nas złość i bardzo trudno nam kontrolować własne słowa i zachowanie, by móc zarówno zdyscyplinować jak i zmotywować pracownika. Warto wtedy chociaż na chwilę oderwać się od sytuacji / pozostać sam na sam w gabinecie albo po prostu wyjść na dziesięciominutowy spacer /, by przemyśleć motywy działania pracownika, spróbować go zrozumieć, zebrać argumenty do przeprowadzenia rozmowy.

Rozmowa dyscyplinująco - motywująca musi mieć jasno określone kroki

• dlaczego się spotykamy,
  
• jakie zachowania pracownika są niedopuszczalne,
  
• co zdaniem pracownika i menedżera należy zrobić, aby sytuacja się nie powtórzyła,
  
• aprobata rozwiązania przez obie strony.

Jeśli zdarzenie jest na tyle poważne, że menedżer posłuży się argumentami typu „albo - albo” / np. albo przestanie Pan się spóźniać albo nie otrzyma dofinansowania na nowy projekt/ musi on pamiętać o tym, że daną „obietnicę” należy spełnić. W innym przypadku pracownik nie będzie poczuwał się do wykonywania swoich zadań zgodnie z obowiązującymi zasadami a menedżer straci autorytet.

Wszystkie powyżej opisane procesy wymagają naszej świadomości odpowiedzialność menedżerskiej oraz ciągłego pogłębiania kompetencji kierowniczych. Jeśli firma nie jest pewna, że jej kierownicy są dostatecznie do tego procesów przygotowani powinna postarać się o odpowiednie szkolenia z tego zakresu.





Shepherd Institute
Robert Bzdęga, Anna Kosmatka